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專家觀點
如何建立符合現代企業管理制度的內控體系?
發表時間:2014-09-12 作者: 字號: A A A
?內部控制是對現代企業管理制度的補充和完善,對企業規范管理、防止風險和提升管理效率有著重要意義,企業應該從公司治理、戰略、組織、人力資源、企業文化、社會責任和運營過程各個全面進行全方位的梳理,兼顧風險與管理效率的提升,才可以從根本解決企業持續發展問題。

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一、內部控制的發展及其存在問題:

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內部控制源于西方發達的經濟體,尤其以美國COSO全國虛假財務報告委員會(The Committee of Sponsoring Organizations of The NationalCommission of Fraudulent Financial Reporting)為代表,先后經歷“內部牽制”、“內部控制制度”、“內部控制結構”、“內部控制整合框架”和“企業風險管理整合框架”五個階段,內部控制的內容從內部牽制設計一個要素到會計控制、管理控制的兩個要素,到增加內部環境的三要素,到內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督第五元素,再到內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、內部監督的八要素逐步的增加和完善;控制目標也從提高經營效果效率、財務報告可靠性和法律法規的遵循性的三目標發展到合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果,促進企業實現發展戰略的五目標。在目標設定中增加了“戰略目標”,使企業在追求短期利益的同時,從戰略高度關注企業長遠目標和可持續發展,可以說內部控制是一個很好的管理工具,是很多專家學者和企業管理者的管理實踐的經驗總結,是對現代企業管理理論的實踐性總結和重要補充。

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現代企業管理制度主要指以市場經濟為基礎,以完善的企業法人制度為主體,以有限責任制度為核心,以公司企業為主要形式,以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度,而在實踐中缺乏相應指導內容,內部控制很好的解決了這個問題。

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當前我國企業也十分重視應用內部控制來加強內部管理,與西方發達國家相比,我國在內部控制理論研究上起步較晚,大多數企業在內部控制應用方面主要以我國有關部門頒發的制度為依據,同時借鑒國外企業的成功經驗。我國的內部控制從2005年開始境外上市企業按照COSO規范要求建立內部控制體系,到2008年財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布《企業內部控制基本規范》,2010年三個配套指引《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》的頒布,再到2011A+H股的上市企業實施內部控制、境內上市公司試點和自愿試點企業的內控試點,到2012年所有主板上市企業的全面展開,走過了7年時間,在政府的創引和指導下,不少企業在內部控制應用方面表面上搞得轟轟烈烈,但是真正取得較好成效的卻不多,沒有達到應有的效果。由于歷史與發展的原因,我國市場經濟還不發達,市場體制尚不完善,從整體來看,企業體制多樣化,治理結構不合理,企業在內部控制應用方面基本都存在控制環境不良、控制手段傳統、控制目標單一、執行力不夠、關注戰略目標不夠、執行力不夠、沒有和現代企業管理制度相結合等問題外,因此如何建立支撐企業戰略目標,符合現代企業管理制度的內部控制具有現實意義。

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二、建立符合現代企業管理制度的內控體系

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強化法人治理結構,建立符合現代企業制度的內控環境

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法人治理結構是公司中的核心問題,而公司法人治理結構的核心是通過配置公司的權力,建立有效的監督和激勵機制,以保護公司股東的權益,實現公司利益最大化。建立股東(大)會、董事會、監事(會)和經理層的決策、執行和監督的機制,從根本上處理好投資者、管理層和監督者的關系,處理好制度與人的關系。股東(大)會是公司的最高決策機構,按照國家相關法律法規、行業和地方相關法規和公司章程規定,對公司章程規定的重大事項必須提交股東(大)會討論;董事會執行股東(大)會的決議并在公司章程規定的權限下進行管理活動;監事(會)對董事會和企業管理者的管理活動進行監督,發揮戰略委員會、審計委員會、薪酬提名委員會等專業委員會對董事會的支撐作用;建立企業董監高和獨立董事的職責權限、任職資格、議事規則和工作程序,并按照規范要求定期組織相關會議,保持好相關記錄并按照信息披露的要求進行披露。企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等,應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度,任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。

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對公司的戰略進行研究,制定企業的中長期和短期戰略目標并對目標進行分解

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企業戰略管理是企業管理科學中的一個重要范疇,它能夠給企業發展指明方向,促進企業朝著正確的方向邁步,保證企業近期和長遠的持續發展。為了保證戰略目標的實現,企業要加強戰略管理,做好從戰略分析、規劃、實施到決策變為現實的戰略過程,對國家宏觀政策、行業進行研究,對市場和競爭對手進行必要調查,對存在的機會和風險進行識別,發揮自己的優勢,做和自己能力資源相匹配的業務,設計好的商業盈利模式。企業應該對自己的中長期戰略和短期戰略進行研究,并提出相應的目標和實施路線圖,并把戰略目標分解到相應的組織和人,落實資源和計劃,對關鍵目標和節點進行重要控制,并根據執行情況進行必要的調整,在企業經營管理中進行動態的戰略管理。一般企業都缺乏戰略管理人才和相應的行業研究,因此建議請專業的咨詢公司定期對公司的戰略進行必要的設計或者戰略梳理。

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在戰略框架下設計企業的組織架構,并對管理職責重新進行梳理

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為了促進企業實現發展戰略,優化管理體制和運行機制,按照組織設計原則和內控規范要求對現有組織進行設計和梳理,明確各部門的職責,區分核心職責和輔助職責,并對核心職責對應的業務進行必要的設計,明確各部門的管理界限和接口,面對重大組織調整,最好進行必要的試運行或者設計過度組織結構,并對組織運行過程和結果進行分析并做必要的調整,在組織正式運行后一般要保持組織的相對穩定。

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很多企業在經過多年發展后,由單體公司向集團化邁進,企業的組織也要進行相應的變革。按照集團化管理的要求,要明確集團和子公司的定位和職責要求,整合資源,對子公司管控進行必要設計,尤其關注子公司的投資管控制度,通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益,重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免等重要事項并建立相應管理制度。

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(作者簡介:李建懷,北大縱橫管理咨詢集團合伙人,多年外企管理和咨詢的經驗,參加過企業競爭戰略、內控體系建設、豐田精益生產、海爾OEC6STPM管理高級研討班,對企業競爭戰略、組織架構、管理職責、內控體系、目標管理和績效考核、產品研發、生產運營和成本控制、質量體系、環境和職業健康整合體系等方面進行深入研究。)

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